Chapter
I
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT :
CONCEPT, ENVIRONMENT, STRATEGY AND LAW.
Unsur-unsur
Manajemen, yaitu :
Men; Money; Method; Materials;
Machine dan Market.
Fungsi
Manajemen :
Planning; Organizing; Staffing;
Directing; dan Controlling.
Definisi MSDM dan Manajemen
Personalia
1. Edwin B. Flippo :
Manajemen
Personalia adalah : perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian
dari pengadaan pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan
pemberhentian karyawan, dengan maksud terwujudnya tujuan perusahaan, individu,
karyawan dan masyarakat.
2. Michel J. Jucius :
Manajemen Personalia
adalah lapangan manajemen yang bertalian dengan perencanaan, pengorganisasian
dan pengendalian bermacam-macam fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan
pemanfaatan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga :
a.
Tujuan
untuk apa perkumpulan didirikan dan dicapai secara efisien dan efektif.
b.
Tujuan
semua pegawai dilayani sampai tingkat yang optimal.
c.
Tujuan
masyarakat diperhatikan dan dilayani dengan baik.
3. Gary Dessler :
Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang
untuk menjalankan aspek “orang” atau sumber daya manusia dari posisi seorang
manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan
penilaian.
4. T. Hani Handoko :
Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah : penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan dan
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu
maupun organisasi.
KESIMPULAN
:
1.
Fokus
kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan
fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan,
karyawan dan masyarakat.
2.
Karyawan
adalah perencana, palaku dan selalu berperan aktif dalam setiap aktifitas
perusahaan.
Komponen MSDM dibedakan atas
1.
Pengusaha;
sebagai investor modal bagi perusahaan.
2.
Karyawan;
menetapkan rencana, sistem, proses dan tujuan yang ingin dicapai.
a.
Karyawan
operasional adalah setiap orang yang secara langsung harus mengerjakan sendiri
pekerjaannya sesuai dengan perintah atasan.
b.
Karyawan
manajerial adalah setiap orang yang berhak memerintah bawahannya untuk
mengerjakan sebagaian pekerjaannya dan dikerjakan sesuai dengan perintah.
Karyawan manajerial dibedakan atas :
Ü Manajer lini : manajer
yang diberi wewenang untuk mengarahkan pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi.
Ü Manajer staf : manajer
yang membantu dan menasehati manajer lini.
3.
Pemimpin
atau Manajer adalah seseorang yang mempergunakan wewenang dan kepemimpinannya
untuk mengarahkan orang lain serta bertanggung jawab atas pekerjaan orang
tersebut dalam mencapai suatu tujuan.
Persamaan
dan Perbedaan manajemen personalia dan manajemen SDM adalah :
1. Persamaan manajemen Personalia dan
MSDM adalah keduanya merupakan ilmu yang mengatur unsur manusia dalam suatu
organisasi, agar mendukung terwujudnya tujuan.
2. Perbedaannya :
a.
MSDM
dikaji secara makro (: tidak hanya menyangkut suatu proses dan sistem saja,
tetapi secara psikologi dan perilaku karyawannya) dan Manajemen personalia
dikaji secara mikro.
b.
MSDM
menganggap bahwa karyawan adalah asset (kekayaan) utama organisasi, jadi harus
dipelihara dengan baik. Manajemen personalia adalah menganggap karyawan adalah
faktor produksi, jadi harus dimanfaatkan secara produktif.
Berbagai
pendekatan dalam manajemen SDM.
1.
Pendekatan
SDM, yaitu martabat dan kepentingan hidup manusia hendaknya tidak diabaikan
agar kehidupan karyawan layak dan sejahtera.
2.
Pendekatan
Manajerial, yaitu manajemen personalia adalah tanggung jawab setiap manajer,
jadi prestasi kerja dan kehidupan kerja setiap karyawan tergantung pada atasan
langsungnya.
3.
Pendekatan
Sistem, yaitu suatu sistem yang terbuka dan terdiri dari bagian-bagian yang
saling berhubungan karena masing-masing saling mempengaruhi dan dipengaruhi
lingkungan eksternal.
4.
Pendekatan
Proaktif, yaitu meningkatkan kontribusinya kepada para karyawan, manajer dan
organisasi melalui antisipasinya terhadap masalah-masalah yang akan timbul.
Manajer SDM
dan departemennya menjalankan 3 fungsi utama, yaitu :
1. Manajer menggunakan wewenang
lini dalam unit dan mengimplikasikan wewenang dimana saja dalam organisasi.
2. Manajer menggunakan
fungsi koordinasi untuk memastikan bahwa sasaran dan kebijakan SDM organisasi
dikoordinasi dan diimplementasikan.
3. Manajer memberi berbagai
layanan staf kepada manajemen lini.
Fungsi-fungsi MSDM
|
Edwin B. Flippo
|
Dale Yorder
|
T. Hani Handoko
|
Gary Dessler
|
Malayu S.P. Hasibuan
|
|
1. Planning
2. Organizing
3. Directing
4. Controlling
5. Procurement
6. Development
7. Compensation
8. Integration
9. Maintenance
10. Separation
|
1.
Staffing
w Recruitment
w Selection
w Promotion
w Placement
2. Employee,
Development & Training
3. Labour Relation
4. Wage &
Salary Administration
5. Employee,
Benefit & Service
6. Research
including Merriment of Record
|
1. Penarikan
2. Seleksi
3. Pengembangan
4. Pemeliharaan
5. Penggunaan
|
1. Recruitment
2. Selection
3. Training
4. Compensation
5. Job analysis
6. Development
|
1. Planning
2. Organizing
3. Directing
4. Controlling
5. Procurement
6. Development
7. Compensation
8. Integration
9. Maintenance
10.Disciplines
11.Separation
|
Perubahan-perubahan
dalam lingkungan MSDM menuntut SDM untuk memainkan peranan yang lebih utama
dalam organisasi, yang mencakup :
1. Keragaman angkatan kerja
yang terus tumbuh.
2. Perubahan tehnologi yang
cepat.
3. Globalisasi.
4. Perubahan-perubahan dalam
dunia kerja, seperti pergeseran kearah masyarakat jasa dan tekanan yang terus
berkembang pada pendidikan dan modal manusia.
Perubahan
peran dari MSDM dalam menyesuaikan diri dengan trend-trend yang terjadi saat
ini, yaitu :
1. SDM dan Pendorong
produktivitas, artinya adalah dalam menciptakan suatu keunggulan kompetitif dan
efisiensi dan efektifitas organisasi.
2. SDM dan Ketanggapan,
organisasi harus tanggap terhadap inovasi produk dan perubahan tehnologis.
3. SDM dan Jasa, artinya
gunakanlah praktik-praktik SDM yang progresif untuk membangun komitmen dan
semangat kerja karyawan.
4. SDM dan Komitmen karyawan,
artinya memberikan perhatian terhadap perlakuan adil atas keluhan-keluhan dan
hal-hal disipliner karyawan.
5. SDM dan Strategi
Perusahaan, artinya bahwa SDM tanggap terhadap perubahan-perubahan lingkungan
yang terjadi, sehingga dibutuhkan pembentukan tim kerja yang setia dan trampil
dalam menyusun strategi perusahaan.
Hubungan
antara strategi dalam perusahaan multibisnis dapat dirumuskan dalam 3 tipe,
yaitu :
1. Strategi korporasi :
untuk mengidentifikasi ramuan bisnis yang akan dimasuki perusahaan.
2. Strategi bersaing tingkat
bisnis : mengidentifikasi bagaimana masing-masing bisnis perusahaan akan
bersaing.
3. Strategi fungsional :
mengidentifikasi bagaimana manufacturing, penjualan dan fungsi lain dari unit
akan menyumbangkan kepada strategi bisnis.
Sifat
dari perencanaan strategis, yaitu :
1. Membangun keunggulan
bersaing : strategi bersaing mengarah kepada suatu posisi yang mampu-laba dan
mampu-dukung berhadapan dengan kekuatan yang menentukan persaingan industri.
Ada 3 strategi untuk
menciptakan keunggulan kompetitif (Michael Porter) :
w
Overall
cost leadership : perusahaan berusaha menjadi pemimpin biaya rendah.
w
Differentiation
: perusahan berupaya untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi
yang secara luas dihargai pembeli.
w
Focus
: perusahaan berupaya untuk mencari niche market yang belum dilayani oleh
pesaing.
2. SDM sebagai keunggulan
bersaing : perusahaan berupaya untuk memperoleh angkatan kerja yang bermutu
tinggi.
Faktor-faktor
lingkungan dalam keputusan personalia, yaitu :
1.
Lingkungan
Eksternal organisasi, yaitu
(a). Tantangan Teknologi;
bertdampak melalui 2 cara : (1). Dampak
yang merubah industri secara keseluruhan, misal kemajuan transportasi dan
komunikasi meningkatkan mobilitas angkatan kerja. (2). Otomatisasi, misalnya
penggunaan komputer dalam perusahaan.
(b). Tantangan Ekonomi;
perubahan ekonomi berdampak pada :
permintaan akan karyawan baru, tumbuh dan berkembangnya program-program
pelatihan. Dari perubahan tersebut berdampak pada perusahaan adalah peningkatan
kerja, penawaran benefit yang baik, dan perbaikan kondisi kerja.
(c). Keadaan Politik dan
Pemerintah; misalnya kebijakan pemerintah tentang UMP (upah minimum propinsi),
keputusan tentang PHK, dan lainnya.
(d). Tantangan Demografis;
misalnya perubahan tingkat pendidikan, umur, persentase penduduk yang termasuk
angkatan kerja.
(e). Kondisi Geografis;
misalnya perusahaan yang berlokasi di daerah terpencil, akan mempengaruhi
tingkat kompensasi karyawan.
(f).
Kondisi
Sosial Budaya; misalnya banyaknya partisipasi tenaga kerja wanita, banyaknya
orang dengan mudah memperoleh pendidikan.
(g). Pasar Tenaga Kerja; ada 3
faktor yang mempengaruhi kegiatan pemenuhan kebutuhan personalia perusahaan,
yaitu : (1). Reputasi perusahaan dimata
angkatan kerja, (2). Tingkat pertumbuhan angkatan kerja, (3). Tersedianya
tenaga kerja dengan pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan.
(h). Kegiatan-Kegiatan Para
Pesaing; misalnya pembajakan para manajer, kenaikan gaji/tahun di suatu bank
akan berpengaruh pada bank-bank lainnya.
2.
Lingkungan
Internal Organisasi, yaitu :
(a). Karakter Organisasi,
adalah : produk semua ciri organisasi : orang-orangnya, tujuan-tujuannya,
struktur organisasi, tehnologi, peralatan yang digunakan, kebijakan, ukuran,
umur, keberhasilan dan kegagalannya. Jadi, dalam kegiatan-kegiatan personalia
harus disesuaikan dengan karakter tersebut.
(b). Serikat Karyawan;
mempunyai tantangan nyata bagi organisasi yang memiliki organisasi buruh, dan
tantangan potensial bagi yang tidak memiliki serikat karyawan. Dalam perusahaan
yang mempunyai serikat karyawan, manajemen dan serikat mengadakan perjanjian kerja
yang mengatur berbagai prasyarat kerja.
(c). Sistem Informasi mengenai
data-data yang menyangkut karyawan perusahaan secara terinci.
(d). Perbedaan Individual
Karyawan; misal perbedaan kepribadian, phisik, bakat dan intelegensia.
(e). Sistem Nilai Manajer dan
Karyawan; misalnya time-off, scheduling kerja, atau disain kerja.
Dalam
menghadapi tantangan-tantangan lingkungan organisasi, manajemen personalia dan
SDM dapat mengambil langkah-langkah sebagai berikut :
1.
Memonitor
lingkungan, untuk mengidentifikasi perubahan variabel lingkungan.
2.
Mengevaluasi
dampak perubahan lingkungan.
3.
Mengambil
tindakan-tindakan proaktif dari perubahan lingkungan yang terjadi
4.
Mendapatkan
dan menganalisa umpan balik.
Pentingnya
Tindakan-Tindakan Peluang Kerja Yang Sama
|
|
|
Tindakan
|
Apa Yang
Dilakukan
|
|
Title VII of
1964 Civil Rights Act, saat diamandemenkan
|
Melarang diskriminasi karena ras, warna
kulit, agama, jenis kelamin, negara asal; dilembaga EEOC (: Equal Employment
Opportunity Commission / Komisi Peluang Kerja yang Sama)
|
|
Executive
orders
|
Malarang diskriminasi employment oleh
majikan dengan kontrak federal senilai lebih dari $10.000 (dan subkontraktor mereka);
mendirikan kantor pelaksanaan federal; menuntut tindakan program afirmatif
|
|
Federal Agency
Guidelines
|
Menunjukkan kebijakan yang meliputi
diskriminasi berdasarkan jenis kelamin, negara asal dan agama, juga prosedur
seleksi karyawan; sebagai contoh menuntut keabsahan tes.
|
|
Keputusan
pengadilan tinggi : Griggs vs. Duke power Co.
|
Aturan tentang persyaratan pekerjaan harus
dikaitkan dengan keberhasilan pekerjaan; bahwa diskriminasi itu tidak perlu
terlalu jelas terbukti; bahwa pengajuan bukti ada pada pihak majikan untuk
membuktikan bahwa kualifikasi itu sah.
|
|
Equal Pay Act
of 1963
|
Undang-undang pembayaran untuk pria dan
wanita yang sama yang mejalankan pekerjaan yang sama.
|
|
Age
Discrimination in Employment Act of
1967
|
Malarang diskriminasi terhadap seseorang
yang berusia 40 th atau lebih dibidang pekerjaan apa pun karena usia
|
|
UU lokal &
negara bagian
|
Sering mencakup organisasi yang terlalu
kecil untuk dicakup undang-undang federal.
|
|
Vocational
Rehabilitation Act of 1973
|
UU menuntut tindakan afirmatif untuk
mempekerjakan dan mempromosikan orang-orang cacat yang memenuhi persyaratan dan melarang
diskriminasi terhadap orang-orang yang cacat.
|
|
Pregnancy
Discrimination Act of 1978
|
Undang-undang melarang diskriminasi dalam
pekerjaan terhadap wanita hamil, atau yang dalam kondisi terkait.
|
|
“Vietnam Era
Veterans” Readjusment Assistance Act of 1974
|
Undang-undang menuntut tindakan afirmatif
dalam pekerjaan untuk para veteran era perang Vietnam.
|
|
Ward Cove Vs
Atonio Patterson Vs McLean Credit Union
|
Mempersulit pembuktian sebuah kasus
tentang yang tidak sah terhadap seorang majikan.
|
|
Martin Vs Wilks
|
Memungkinkan tingkat persetujuan diserang
dan dapat membawa efek yang mengerikan pada program tindakan afirmatif
tertentu
|
|
American With
Disabilities Act of 1990
|
Memperkuat kebutuhan akan paling banyak
majikan untuk menciptakan akomodasi yang layak karyawan penyandang cacat
ditempat kerja; melarang diskriminasi.
|
Civil Rights Act of 1991
|
Membalikkan keputusan Wards Cove,
Patterson dan Martin; pengajuan bukti dikembalikan pada majikan dan mengizinkan kerugian uang kompensasi
dan punitif untuk diskriminasi.
|
Peluang
kerja yang sama (equal employment opportunity / EEO) Vs Tindakan afirmatif.
1. Peluang kerja yang sama
bertujuan untuk memastikan bahwa siapa saja, lepas dari ras, warna kulit, jenis
kelamin, agama, negara asal, atau usia memiliki pekerjaan yang sama berdasarkan
pada kualifikasinya.
2. Tindakan afirmatif
berlangsung melebihi ‘EEO’ dengan menuntut majikan untuk melakukan suatu upaya
tambahan untuk mempekerjakan dan mempromosikan mereka dalam kelompok yang
dilindungi, yang mencakup dalam perekrutan, penyewaan, promosi dan kompensasi)
Delapan
langkah dalam sebuah tindakan afirmatif (berdasarkan usulan EEOC), yaitu :
1. Mengeluarkan kebijakan
tertulis mengenai peluang kerja yang sama.
2. Mengangkat seorang
pejabat puncak yang diberi wewenang tentang tindakan afirmatif.
3. Mengumumkan kebijakan.
4. Mensurvei pekerjaan
minoritas dan wanita sekarang.
5. Mengembangkan tujuan dan
jadwal.
6. Mengembangkan dan
mengimplementasikan program khusus untuk mencapai tujuan.
7. Menetapakan sebuah audit
internal dan sistem laporan.
8. Mengembangkan dukungan
dari program-program di dalam perusahaan dan masyarakat.
Dalam
rencana merancang tindakan afirmatif terdapat 2 strategi dasar, yaitu :
1. Good Faith Effort
Strategy, yaitu : strategi employment yang diupayakan pada mengubah praktik
yang telah menyumbang pada masa lampau untuk menghilangkan atau memanfaatkan
kelompok yang dilindungi. Misalnya : memberikan program latihan bagi kelompok
minoritas agar dapat bersaing, atau memberikan jasa pengasuh anak kecil bagi
wanita yang melakukan kerja lembur.
2. Quota strategy, yaitu
strategi employment mengarahkan pada memadatkan hasil yang sama seperti
strategi upaya keyakinan yang baik melalui pembatasan tertentu dalam
mempekerjakan dan mempromosikan.
Chapter II
J
O B A N A L Y S I S
Definisi
analisis jabatan.
Analisis jabatan adalah : prosedur
untuk menetapkan tugas dan tuntutan ketrampilan dari suatu jabatan dan orang
macam apa yang akan dipekerjakan untuk itu.
Analisa
jabatan menghasilkan informasi tentang tuntutan jabatan, yang selanjutnya
digunakan untuk mengembangkan :
1.
Uraian
jabatan adalah : suatu daftar tugas-tugas, tanggung-jawab, hubungan laporan,
kondisi kerja, dan tanggung-jawab ke penyelia suatu jabatan.
2.
Spesifikasi
jabatan adalah : suatu daftar dari “tuntutan manusiawi” suatu jabatan yakni :
pendidikan, ketrampilan, kepribadian dan lain-lain yang sesuai.
3.
Desain
pekerjaan adalah : fungsi penetapan kegiatan-kegiatan kerja seorang individu
atau sekelompok karyawan secara organisasional berdasarkan pada pemenuhan
kebutuhan organisasi, teknologi dan keprilakuan.
Kegunaan
dari informasi analisis jabatan :
Langkah-langkah
dalam analisis jabatan :
1.
Menentukan
penggunaan hasil informasi analisis jabatan, misal untuk evaluasi jabatan /
rekrutmen.
2.
Mengumpulkan
informasi tentang latar belakang (:bagan organisasi / proses, uraian kerja).
3.
Menyeleksi
muwakal (:orang yang akan diserahi) jabatan yang akan di analisis.
4.
Mengumpulkan
informasi analisis pekerjaan, misalnya aktivitas pekerjaan, perilaku karyawan,
kondisi kerja.
5.
Meninjau
informasi dengan pihak-pihak yang berkepentingan, misalnya hakikat dan fungsi
pekerjaan.
6.
Menyusun
uraian pekerjaan dan spesifikasi jabatan.
7.
Meramalkan
/ memperhitungkan perkembangan perusahaan, misalnya perluasan pekerjaan, atau
penyederhanaan pekerjaan.
Ada
5 tehnik yang di gunakan untuk pengumpulan data analisis jabatan :
1.
Observasi,
yaitu : pengamatan visual secara langsung terhadap karyawan selam mereka
melakukan tugas-tugasnya.
2.
Wawancara
langsung dengan karyawan.
3.
Questioner
, yaitu dengan cara memberikan daftar pertanyaan kepada karyawan.
4.
Buku
harian (diary/ logs) peserta, yaitu daftar harian yang dibuat karyawan mengenai
setiap kegiatan yang didalamnya mereka terlihat, lengkap dengan waktu dari
setiap kegiatan yang terjadi.
5.
Kombinasi,
maksudnya adalah menggunakan lebih dari satu tehnik untuk mengumpulkan data.
Dalam
uraian jabatan memuat tentang :
1.
Identitas
jabatan, misalnya nama jabatan secara spesifikasi.
2.
Ringkasan
jabatan, memuat tentang fungsi dan kegaiatan utamanya.
3.
Hubungan,
tanggung jawab, dan kewajiban
4.
Wewenang
dari pemegang jabatan.
5.
Standar
kinerja.
6.
Kondisi
kerja dan lingkungan fisik.
7.
Spesifikasi
jabatan.
Elemen-elemen
desain pekerjaan, yaitu :
1.
Elemen
organisasional (menyangkut tentang efisiensi), yaitu :
w
Pendekatan
mekanistik, berupaya mengidentifikasi setiap tugas agar dapat diatur untuk
meminimumkan waktu dan tenaga para karyawan.
w
Aliran
kerja; tergantung pada produk / jasa, biasanya menentukan urutan dan
keseimbangan pekerjaan-pekerjaan.
w
Praktek-praktek
kerja, yaitu : cara-cara pelaksanaan kerja yang ditetapkan.
2.
Elemen
lingkungan, yaitu :
w
Kemampuan
dan tersedianya karyawan, misalnya walaupun pengangguran tinggi, banyak yang
tidak diisi, karena tidak tersedia karyawan yang berkemampuan tersebut.
w
Berbagai
pengharapan, misalnya karyawan yang berpendidikan tinggi mempunyai harapan
lebih tinggi.
3.
Elemen
keprilakuan, yaitu :
w
Otonomi,
yang berarti mempunyai tanggung-jawab atas apa yang dilakukan.
w
Variasi
pekerjaan.
w
Identitas
tugas.
w
Umpan
balik.
Chapter III
R
E K R U I T M E N T and S E L E C T I O N
Definisi
rekruitment dari para ahli :
Werther
and Davis
|
T. Hani Handoko
|
Malayu SP. Hasibuan
|
|
“merupakan
suatu proses penemuan dan penerimaan dari pelamar-pelamar yang cakap untuk
menempati suatu posisi jabatan. Proses dimulai ketika perekrut mencari dan
berakhir ketika mereka menerima surat lamaran.”
|
“Rekrutmen
adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang kapabel untuk
dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi.”
|
“Proses
penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan
karyawan yang efektif dan efisien untuk membantu tercapainya tujuan
perusahaan.”
|
Kesimpulan :
Rekrutmen adalah aktivitas-aktivitas
organisasi yang mempengaruhi sejumlah dan berbagai tipe pelamar yang melamar
suatu pekerjaan dan apakah pelamar menerima pekerjaan yang ditawarkan tersebut.
Untuk memilih, menarik dan memperoleh tenaga kerja
dari dalam dan dari luar perusahaan, dipengaruhi oleh berbagai variabel adalah
:
1. Pengaruh kebijaksanaan
penarikan terhadap sikap dan tindakan para karyawan perusahaan.
2. Tingkat spesialisasi yang
diinginkan dari para karyawan.
3. Partisipasi yang
diinginkan dari para karyawan.
4. Diterimanya prinsip
senioritas.
5. Mobilitas manajer dalam
usaha memajukan perusahaan.
Tujuan
dari rekrutmen adalah :
Menyediakan kelompok calon tenaga kerja yang cukup banyak
agar manajer dapat memilih karyawan yang mempunyai kualifikasi yang mereka
perlukan. Sony secara konsisten mencari insinyur berbakat terbaik pada umumnya,
dan mencari orang untuk mengisi lowongan khusus dalam organisasi.
Metode Rekruiting
1. Metoda
rekrutmen internal.
a. Job posting dan job
bidding.
Job posting adalah suatu prosedur untuk memberikan informasi
kepada karyawan tentang adanya posisi yang lowong dalam organisasi/perusahaan.
Job bidding adalah teknik/mekanisme yang memberikan kesempatan
kepada para karyawan yang percaya bahwa mereka memiliki kualifikasi yang
dibutuhkan-untuk melamar posisi yang lowong.
b. Referensi pegawai lama.
c. Rencana suksesi/penggantian.
Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam perekrutan
internal :
a. Penempatan dan Penawaran Pekerjaan.
b. Promosi dan Transfer.
c. Kenalan Tenaga Kerja Lama.
d.Merekrut Mantan Karyawan dan Mantan
Pelamar.
2. Metode
eksternal rekruitment
|
Penyediaan
Tenaga kerja
1. Walks-in
2. Penyerahan
tenaga kerja
3. Iklan.
|
Referral
Sources
1. Dep. Tenaga
Kerja
2. Perusahaan
Tenaga kerja Ahli
3. Perusahaan
pencari tenaga ahli
|
Lembaga Lainnya
1. Lembaga
pendidikan
2. Asosiasi
Profesional
4. Organisasi
tenaga kerja
5. Program
Pemerintah (BLKI)
6. Operasi di militer
|
Miscellaneous
1. Temporary help firms
2. Tenaga kerja kontrak
4. Magang
5. Tenaga Kerja
Indonesia .
|
Rekrutmen eksternal dilakukan bila organisasi :
a.
Perlu
mengisi jabatan-jabatan entry-level.
b.
Memerlukan
keahlian atau keterampilan yang belum dimiliki.
c.
Memerlukan
pekerjaan dengan latar belakang yang berbeda untuk mendapat ide-ide baru.
Framework For Procurement
Menurut
Edwin B. Flippo.
KERANGKA PENARIKAN TENAGA KERJA
ê
Program Penarikan Ramalan Penjualan Analisa Jabatan
ê ê
Analisa
Beban Kerja Deskripsi
Jabatan
ê ê
Para Pelamar Kebutuhan Tenaga Kerja Spesifikasi Jabatan
ê
PENYARINGAN
ê
INDIVIDU
PERUSAHAAN
Formulir lamaran
|
INDIVIDU
PELAMAR
|
|
PERUSAHAAN
|
Referensi referensi
Wawancara
Berbagai Test
Pemeriksaan kesehatan
INDUKSI
(Pengenalan pada pekerjaan)
Kriteria keberhasilan proses
rekrutmen :
a. Jumlah pelamar.
b. Jumlah panggilan/penawaran.
c. Jumlah yang diterima.
d.Jumlah penempatan yang berhasil.
Cara-cara
singkat untuk menilai kemampuan seseorang yang disebut sebagai : Pseudosciences
(ilmiah semu). Diantaranya adalah :
1.
Phrenologi
: menilai kualitas dengan melihat bentuk kepala.
2.
Physiognomy
: menilai dengan memperhatikan bentuk muka.
3.
Astrology
: menilai dengan memperhatikan bentuk kelahiran, misalnya zodiac kelahiran.
4.
Pegmentation
: menilai dengan memperhatikan bentuk dan warna rambut, misalnya rambut kuning
(blonde) bersifat agresif, positif dan dominan.
5.
Graphology
: menilai dengan memperhatikan tulisan tangan.
Prosedur Pemilihan Tenaga Kerja.
1.
Wawancara
pendahuluan; wawancara ini biasanya singkat dan berusaha untuk mengurangi para
pelamar yang nyata-nyata tidak memenuhi syarat. Pada tahap ini sudah dinilai
dari penampilan dan kemampuan berbicara.
2.
Pengisian
formulir / blangko lamaran; dimaksudkan untuk memperoleh informasi dan data
dari si pelamar.
3.
Referensi;
penggunaan surat referensi masih menjadi bahan perdebatan. Namun, pada umumnya
referensi yang dipergunakan adalah : referensi tentang karakter; pekerjaan dan
sekolah.
4.
Tes
psikologi; sifatnya sangat kompleks sehingga untuk perusahaan kecil tidak
digunakan tapi biasanya pada perusahaan besar.
5.
Wawancara;
biasanya perusahaan pada tahap ini melakukan cara yang disebut “diskusi
kelompok dan kepemimpinan”. Pada diskusi tersebut para pelamar dikumpulkan
dalam satu ruang, kemudian diberikan persoalan dan kemudian diamati oleh tim
penilai cara mereka memecahkan masalah tersebut.
6.
Persetujuan
atasan langsung; Tahapm ini diperlukan untuk disesuaikan dengan prinsip
hubungan line dan staff yang memungkinkan supervisor menerima atau menolak
pelamar tersebut.
7.
Pemeriksaan
kesehatan; dilakukan oleh dokter, baik dari dalam atau dari luar perusahaan.
Hal ini untuk menghindari diterimanya karyawan yang sakit-sakitan.
8.
Induksi
atau orientasi.
Proses
seleksi adalah :
Serangkaian langkah kegiatan yang
digunakan untuk memutuskan apakah pelamar diterima atau tidak.
Dalam banyak departemen personalia,
penarikan dan seleksi biasanya disebut employment function.
Faktor-faktor lingkungan yang
mempengaruhi proses seleksi adalah :
1.
Hukum/peraturan,
2.
Kecepatan
pengambilan keputusan,
3.
Hirarki
organisasi,
4.
Jumlah
pelamar atau pasar tenaga kerja,
5.
Jenis
organisasi (swasta, pemerintah, organisasi nirlaba),
6.
Masa
percobaan.
Masukan-Masukan
|
Seleksi
|
 |
Ketergantungan
Kegiatan-Kegiatan Manajemen Personalia Pada
Langkah-langkah
dalam proses seleksi pada umumnya, yaitu :
1.
Penerimaan pendahuluan; pelamar datang atau via surat
lamaran.
2.
Tes-tes penerimaan,
3.
Wawancara seleksi,
4.
Pemeriksaan referensi-referensi,
5.
Evaluasi medis (tes kesehatan),
6.
Wawancara oleh penyelia.
7.
Keputusan penerimaan
Sebuah
tes atau instrumen seleksi yang baik harus memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
(a) Standarisasi,
(b) Obyektivitas,
(c)
Norma,
(d) Reliabilitas,
(e)
Validitas.
Kesalahan-kesalahan
dalam wawancara, yaitu :
1.
Halo
Effect adalah kesalahan pewawancara menggunakan informasi terbatas tentang
pelamar dalam mengevaluasi terhadap ciri-ciri lain pelamar. Misalnya seorang
pelamar yang cantik, senyuman yang menarik atau ganteng diperlakukan sebagai
calon unggul.
2.
Leading
Questions adalah pewawancara mengirim “telegram” jawaban yang diinginkan dengan
cara memberikan arah pertanyaan wawancara.
3.
Personal
Biases adalah hasil prasangka pribadi pewawancara terhadap kelompok-kelompok
tertentu. Misalnya “saya lebih menyukai personil penjualan yang berbadan
tinggi”
4.
Dominasi
Pewawancara adalah pewawancara menggunakan waktu wawancara untuk / hanya
bercerita kepada pelamar.
Jenis
Tanggung Jawab Seleksi.
|
Unit Sumber
Daya Manusia
|
Manajer
|
|
ó Menyediakan
penerimaan awal pekerjaan.
ó Melakukan
penyaringan wawancara awal.
ó Mengelola
tes-tes pekerjaan yang sesuai.
ó Memperoleh
informasi mengenai latar belakang dan referensi.
ó Merekomendasikan
calon-calon terbaik pada para manajer unuk seleksi akhir.
ó Mengatur
ujian fisik pekerjaan jika dibutuhkan.
ó Mengevaluasi
keberhasilan proses seleksi.
|
ó Daftar
permintaan tenaga kerja dengan kualifikasi spesifik untuk mengisi posisi yang
dibutuhkan.
ó Partisipasi
dalam proses seleksi yang sesuai saja.
ó Wawancara
akhir para calon.
ó Membuat
keputusan akhir, mengacu pada saran dari spesialis sumber daya manusia.
ó Menyediakan
informasi lanjutan yang dibutuhkan dari individu-individu yang terpilih.
|
Chapter IV
D E V E L O P M E N T
Definisi Orientasi :
Sebuah
prosedur untuk memberikan karyawan baru informasi tentang latar belakang
perusahaan.
Definisi Latihan (training) :
Suatu
program untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan tehnik
pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin.
Tujuan utama dari latihan dan
pengembangan adalah :
Untuk
menutup “gap” antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan
jabatan.
Untuk
meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran
kerja yang telah ditetapkan.
Beberapa hal yang tercakup dalam
program orientasi :
1.
Masalah
Organisasional :
- Sejarah
singkat organisasi - Kebijaksanan & aturan
perusahaan.
- Organisasi
perusahaan - Peraturan-peraturan disiplin
- Nama
dan jabatan para direktur - Prosedur keamanan.
- Jabatan
karyawan dan departemen - Buku pedoman karyawan.
- Layout
fasilitas fisik - Proses produksi.
- Periode
percobaan - Lini produk atau jasa yang
dibuat.
2.
Perkenalan
:
- Dengan
Penyelia (atasan). - Dengan rekan sekerja.
- Dengan
para pelatih. - Dengan bagian bimbingan karyawan.
3.
Tunjangan-tunjangan
karyawan :
- Skala
pengupahan atau penggajian - Asuransi
- Cuti
dan liburan - Program pensiun.
- Jam istirahat - Pelayanan
organisasi terhadap para
karyawan.
- Latihan
dan pendidikan - Program rehabilitasi
- Konseling.
4.
Tugas-tugas
jabatan :
- Lokasi pekerjaan - Fungsi jabatan.
- Tugas-tugas pekerjaan - Sasaran pekerjaan
- Kebutuhan keamanan - Hubungan dengan pekerja-pekerja
lain
Lima langkah dalam pelatihan dan
proses pengembangan
1.
Analisa
kebutuhan :
1.Identifikasikanlah
ketrampilan-ketrampilan kinerja jabatan yang akan diperbaiki.
1.Analisis audiens, bahwa
program sesuai dengan tingkat pendidikan, ketrampilan, sikap dan motivasi
karyawan.
2.
Rancangan
instruksional :
2.Kumpulkan sasaran
instruksional, media, gambaran, metode dan urutan dari isi, contoh, latihan dan
kegiatan.
2.Pastikanlah semua bahan
untuk pelatihan telah disiapkan sesuai dengan sasaran yang telah ditetapkan.
3.
Keabsahan
:
3.Perkenalkanlah dan
syahkanlah pelatihan dihadapan para audiens.
4.
Implementasi
4.Doronglah keberhasilan
dengan lokakarya melatih-pelatih yang berfokus pada penyajian ketrampilan
selain isi pelatihan.
5.
Evaluasi
dan tindak lanjut.
Tujuan
pengembangan :
1. Produktifitas kerja;
untuk meningkatkan kuantitas dan kualitas semakin baik karena meningkatkan
technical skill, human skill, dan managerial skill.
2. Efisiensi; meningkatkan
efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan ke-ausan mesin-mesin yang dapat
mengurangi pemborosan.
3. Kerusakan; mengurangi
kerusakan barang, produksi dan mesin dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Kecelakaan; untuk
mengurangi jumlah biaya pengobatan dan kesehatan karyawan.
5. Pelayanan; peningkatan
pelayanan terhadap konsumen semakin baik.
6. Moral; karyawan semakin
bertanggung jawab dalam melaksanakan tugasnya.
7. Karier; meningkatakan
keahlian, prestasi, dan ketrampilan untuk menjadi lebih baik.
8. Konseptual; meningkatkan
kecakapan kecepatan dalam pengambilan keputusan.
9. Kepemimpinan; meningkatkan cara dalam perencanaan,
pengarahan, pemotivasian dan pengendalian terhadap karyawan lebih baik.
10. Balas jasa (gaji, benefit
dan insentif); meningkatkannya balas jasa maka prestasi kerja semakin baik.
11. Konsumen; semakin baik
dalam pelayanan dan kualitas produk yang dihasilkan.
Jenis-jenis
pengembangan, yaitu :
1. Pengembangan secara
informal, yaitu : karyawan atas keinginan dan usahanya sendiri melatih dan
mengembangkan dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada
hubungannya dengan pekerjaan dan jabatan.
2. Pengembangan secara formal yaitu : karyawan ditugaskan
perusahaan untuk mengikuti pendidikan dan latihan, baik yang dilakukan
perusahaan maupun yang dilakukan oleh lembaga pendidikan atau pelatihan.
Teknik-teknik latihan dan
pengembangan :
1.
On
the job training method (Metode praktis), adalah : metode dimana karyawan
dilatih tentang pekerjaan baru dengan supervisi langsung seorang “pelatih” yang
berpengalaman. Biasanya menggunakan
praktik-praktik :
w
Rotasi jabatan, yaitu memberikan pengetahuan tentang
bagian-bagian organisasi yang berbeda dan berbagai ketrampilan manajerial.
w
Latihan
instruktur pekerjaan, dengan cara diberikan petunjuk secara langsung tentang
pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
w
Magang
(Apprenticeships), merupakan proses belajar dari seorang / beberapa orang yang
berpengalaman.
w
Coaching,
penyelia atau atasan memberikan pengarahan dan bimbingan kepada karyawan dalam
pelaksanaan kerja rutin mereka.
w
Penugasan
sementara, merupakan penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk
jangka waktu yang ditetapkan.
2.
Off
the job training method, adalah pendekatan teknik presentasi
informasi, bertujuan untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan
kepada para peserta. metode yang biasa digunakan adalah :
a.
Metode
presentasi informasi, adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau
ketrampilan kepada para peserta.. metode yang digunakan, yaitu :
w
Kuliah
adalah metode yang bersifat pasif dan tradisional yang menyampaikan informasi,
banyak peserta dan biaya relatif murah.
w
Presentasi
video adalah metode pelengkap yang melalui media, seperti TV, films, slide dan
sejenisnya.
w
Metode
konferensi, yaitu : metode yang berorientasi pada diskusi tentang masalah atau
bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
w
Programmed
instruction, yaitu : metode yang menggunakan sistem mengajar atau komputer untuk mempelajari topik kepada
peserta dan merinci serangkaian dengan umpan balik langsung pada penyelesaian
setiap langkah.
w
Studi
sendiri adalah teknik yang menggunakan modul tertulis, kaset atau video tape
dan biasanya para karyawannya tersebar.
b.
Metode
Simulasi, yaitu
pendekatan dimana karyawan / peserta latihan menerima presentasi tiruan
(artificial) suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti
pada keadaan yang sebenarnya. Metode
b.simulasi yang biasa
digunakan adalah ;
w
Metode
studi kasus, adalah deskripsi tertulis situasi pengambilan keputusan nyata
disediakan.
w Role playing merupakan teknik suatu peralatan yang memungkinkan para
karyawan untuk memainkan berbagai peran yang berbeda.
w Business games adalah suatu simulasi pengembilan keputusan skala
kecil yang sesuai dengan kehidupan bisnis nyata.
w Vestibule training,
adalah suatu teknik yang dilaksanakan oleh pelatih-pelatih khusus dengan area
terpisah dibangun dengan berbagai jenis peralatan sama seperti yang akan
digunakan pada pekerjaan yang sebenarnya.
w Latihan laboratorium
adalah suatu teknik bentuk latihan kelompok yang digunakan untuk mengembangkan
ketrampilan antar pribadi.
w
Program-program
pengembangan eksekutif adalah program latihan yang diselenggarakan di perguruan
tinggi atau lembaga pendidikan lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi dalam
pemilihan teknik-teknik latihan dan pengembangan, yaitu :
1.
Efektifitas biaya.
2.
Isi program yang dikehendaki.
3.
Kelayakan fasilitas-fasilitas.
4.
Preferensi dan pengetahuan peserta.
5.
Preferensi dan kemampuan instruktor atau pelatih.
6.
Prinsip-prinsip belajar.
Beberapa
tantangan pengembangan SDM yang merupakan faktor dalam mempertahankan karyawan
yang efektif, yaitu :
1.
Keusangan
(Obsolescence) terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan
atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan efektif. Tanda-tanda
keusangan yaitu : sikap yang kurang tepat, prestasi yang menurun, atau prosedur
kerja yang ketinggalan jaman.
2.
Perubahan
sosioteknis dan teknologi, misalnya penggunaan mesin-mesin otomatis, perubahan
sikap budaya tentang tenaga kerja wanita.
3.
Perputaran
tenaga kerja; keluar-masuknya karyawan akan berpengaruh pada sistem kerja
perusahaan, sehingga pengembangan karyawan harus setiap saat.
Langkah-langkah
dalam evaluasi program latihan dan pengembangan, yaitu :
1.
Kriteria
evaluasi.
2.
Tes
pendahuluan.
3.
Para
karyawan dilatih atau dikembangkan.
4.
Tes
purna (post-test).
5.
Transfer
atau promosi.
6.
Tindak
lanjut.
Penilaian
prestasi kerja menurut Andrew F. Sikula adalah:
Evaluasi yang sistematis terhadap
pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan.
Tujuan dan
kegunaan penilaian prestasi kerja karyawan :
1. Sebagai dasar untuk
promosi, demosi, separation, dan penetapan balas jasa.
2. Mengukur kesuksesan dalam
pekerjaannya.
3. Untuk mengevaluasi
efektivitas seluruh kegiatan pekerjaan.
4. Untuk mengevaluasi
program pelatihan dan keefektifitasan jadwal kerja, metode kerja, struktur
organisasi, kondisi kerja, gaya pengawasan dan peralatan kerja.
5. Sebagai indikator untuk
menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan.
6. Untuk meningkatkan
motivasi kerja dan alat pengembangan kecakapan karyawan.
7. Sebagai alat untuk
mengobservasi perilaku bawahan.
8. Untuk menilai kelemahan
atau kekurangan dari karyawan dan organisasi dimasa lampau.
9. Sebagai kriteria
menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
Standarisasi
penilaian prestasi kerja dibedakan atas 2 hal yaitu :
1. Tangible standard, yaitu
: sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya. Standar ini dibagi atas :
a.
Standar
fisik terbagi atas : standar kuantitas (Kg, meter); standar kualitas
(baik-buruk); dan standar waktu (jam, hari dan bulan).
b.
Standar
uang terbagi atas : standar biaya, standar penghasilan, dan standar investasi.
2. Intangible standar, yaitu
: sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukurnya, misalnya
loyalitas,kesetiaan, partisipasi, perilaku dan dedikasi karyawan terhadap
perusahaan.
Unsur-unsur yang dinilai, yaitu :
|
M Kesetiaan / loyalitas.
M Prestasi kerja
M Kejujuran
M Kedisiplinan
M Kreativitas
M Kerjasama
|
M Kepribadian
M Prakarsa
M Kecakapan
M Tanggung jawab
M Kepemimpinan
|
Metode-metode
penilaian prestasi kerja
1. Metode penilaian
berorientasi masa lalu, yaitu :
a.
Rating
scale adalah suatu metode yang bersifat subyektif dengan skala tertentu dari
yang paling rendah sampai yang tinggi yang didasarkan pendapat penilai, yang
membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang
dianggap penting terhadap pelaksanaan kerja tersebut.
b.
Checklist
adalah penilai memilih kalimat atau kata yang menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik karyawan, kemudian diberi bobot pada item-item yang berbeda pada
checklist.
c.
Metode
peristiwa kritis adalah : penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan
penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek
dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
d.
Field
review method adalah : metode yang melakukan peninjauan langsung ke lapangan
membantu para penyelia dalam penilaian.
e.
Tes
dan observasi prestasi kerja bisa didasarkan pada tes ketrampilan dan
pengetahuan secara tertulis atau peragaan ketrampilan.
f.
Metode
evaluasi kelompok; metode ini berguna untuk pengambilan keputusan tentang
keputusan kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan.
v Metode ranking adalah
penilai membandingkan karyawan yang satu dengan karyawan lain untuk menentukan
siapa yang lebih baik, kemudian menempatkan karyawan dalam urutan yang terbaik
sampai yang terjelek.
v Grading or Forced
distributions; pada metode ini penilaian memisah-misahkan atau “menyortir” para
karyawan kedalam klasifikasi yang berbeda.
v Point allocation method
merupakan bentuk lain dari metode grading. Penial diberikan sejumlah nilai
total untuk dialokasikan pada karyawan dalam kelompok.
2. Metode-metode penilaian
berorientasi masa depan yang berorientasi pada masa lalu.
a) Penilaian diri
(Self-appraisals)
b) Penilaian psikologis
(psychological appraisals)
c) Pendekatan Management By
Objektives (MBO)
d) Tehnik pusat penilaian
(Assessment centers technical)
Istilah-istilah
dalam perencanaan karier :
Karier adalah :
Seluruh pekerjaan (jabatan) yang
ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur karier adalah :
Pola pekerjaan-pekerjaan berurutan
yang membentuk karier seseorang.
Sasaran karier adalah :
Posisi diwaktu yang akan datang dimana
seseorang “berjuang” untuk mencapainya sebagai bagian dari kariernya.
Perencanaan karier adalah :
Proses melalui mana seseorang
memilih sasaran karier dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karier adalah :
Peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan
seseorang untuk mencapai suatu rencana karier.
Kerangka
perencanaan dan pengembangan karier :
 |
Umpan Balik
Beberapa manfaat yang diperoleh bila
departemen personalia terlibat dalam perencanaan karier adalah :
1 Mengembangkan karyawan
yang dapat dipromosikan
1 Menurunkan perputaran
karyawan.
1 Mengungkapkan potensi
karyawan.
1 Mendorong pertumbuhan
1 Mengurangi penimbunan.
1 Memuaskan kebutuhan
karyawan.
1 Membantu pelaksanaan
rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
Dalam prakteknya departemen personalia
mendorong perencanaan karier dengan 3 cara, yaitu :
1.
Pendidikan
karier, contoh : pidato pengarahan, edaran-edaran dan memorandum dari manajer
puncak.
2.
Informasi
pada perencanaan karier, contoh deskripsi jabatan, dan spesifikasi jabatan.
3.
Konseling
karier.
Posts
No comments:
Post a Comment