Makalah Mengelola Komunikasi Pribadi

Silahkan Download Makalahnya
Mengelola Komunikasi Pribadi

Mengelola Komunikasi Pribadi

BAB I

PENDAHULUAN

1.1.         Latar Belakang

Saat ini, semakin banyak komunikasi pemasaran yang terjadi sebagai dialog pribadi antara perusahaan dan pelanggannya. Kemajuan teknologi memungkinkan masyarakat dan perusahaan untuk saling berkomunikasi melalui internet, mesin fax, telepon seluler, penyeranta, dan peralatan nirkabel lainnya. Dengan meningkatkan efektivitas dan efisiensi komunikasi, teknologi baru mendorong perusahaan untuk beralih dari komunikasi massa ke massa dua arah yang lebih terarah. Kini konsumen memainkan peran yang lebih banyak untuk berpartisipasi dalam proses pemasaran.

BAB II

PEMBAHASAN

Mengelola Komunikasi Pribadi Merancang dan Mengelola Tenaga Penjualan, Prinsip-Prinsip Penjualan Personal

2.1.       Merancang Tenaga Penjualan

Kita mendefinisikan manajemen armada penjual (sales force management) sebagai analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian atas aktivitas armada penjual. Di sini mencakup hal merancang strategi dan struktur armada penjual, dan merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi armada penjual perusahaan.

2.1.1      Rencana Awal Merancang Tenaga Penjualan

Biasanya penetapan area distribusi secara keseluruhan sudah diberitahukan dan ditulis dalam perjanjian kerjasama antara distributor. Untuk itu dalam penetapan area distribusi, yang harus diketahui adalah area distribusi sesuai perjanjian dan sesuai penetapan yang diberikan oleh Setelah itu langkah selanjutnya adalah mulai memetidakan area disrtibusi tersebut berdasarkan outlet, geografis yang ada, volume pembelian (jika ada), dan cara-cara penanganan outlet. Hal ini akan diuraikan pada bagian berikut:

2.1.1.1      Berdasarkan Tipe Outlet Tradisional dan Pasar Moderen

Penetapan area distribusi berdasarkan tipe outlet ini dilakukan dengan cara memilih outlet yang ada. Kini sudah diketahui bahwa dalam saluran distribusi terdapat outlet tradisional yang terdiri dari grosir, semi grosir, dan retailer. Tipe outlet modern terdiri dari minimarket, supermarket, hypermarket, dan institusi. Perencanaan outlet di sini harus mencakup seluruh kemampuan daya beli tipe outlet dan daya beli konsumen yang analisanya dapat diperoleh dari pemilik toko. Oleh sebab itu, perlu dipelajari tipe outlet beserta kemampuan, kelebihan, dankekurangan bila dihubungkan dengan aktivitas penjualan.

2.1.1.2      Berdasarkan Geografis.

Rencana penetapan area distribusi berdasarkan geografis ini juga dilakukan banyak perusahaan. Pertimbangan-pertimbangan yang muncul biasanya bersangkut paut dengan biaya yang harus dikeluarkan, efektivitas tenaga penjualan dalammengelola area distribusi, jarak tempuh, dan keefektifan.

2.1.2      Struktur Armada Penjual  

Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual hanya menjual sebagian produk atau lini perusahaan. Akan tetapi, struktur produk dapat menimbulkan masalah bila satu pelanggan yang besar membeli berbagai produk. Misalnya, Baxter International, perusahaan pemasok rumah sakit, mempunyai beberapa divisi produk, masing-masing mempunyai armada penjual sendiri. Beberapa tenaga penjual Baxter mungkin mengunjungi satu rumah sakit pada hari yang sama. Ini berarti bahwa tenaga penjual itu menempuh rute yang sama dan menunggu untuk bertemu dengan petugas pembelian yang sama. Biaya ekstra ini harus sebanding dengan manfaat dari pengetahuan produk yang lebih baik dan perhatian pada produk secara individual.

2.1.2.1      Manajemen Armada Penjual

Analisis, perencanaan, implementasi, dan pengendalian aktivitas tenaga penjual. Termasuk disini merancang strategi dan struktur armada penjual, dan merekrut, menyeleksi, melatih, memberi kompensasi, melakukan supervisi, dan mengevaluasi tenaga penjual perusahaan.

2.1.2.3      Struktur Armada Penjual Teritorial

Organisasi armada penjual yang menugaskan setiap wiraniaga suatu teritori geografi eksklusif yang pada teritorinya dia menjual seluruh lini produk atau jasa perusahaan.

Organisasi penjualan teritori sering kali didukung oleh banyak tingkatan posisi manajemen penjualan. Misalnya, Campbell Soup baru-baru ini beralih dari struktur armada penjual produk menjadi teritori, yang pada teritorinya setiap wiraniaga sekarang harus menjual seluruh produk Campbell Soup. Tingkat terbawah dalam organisasi itu adalah sales merchandiser yang melapor kepada sales representative, yang melapor kepada retail supervisor, yang melapor kepada directors ofretailsales operation, yang melapor kepada satu dari dua puluh dua regional sales manager. Regional sales manager melapor kepada satu dari empat general sales manager (Barat, Tengah, Selatan, dan Timur), yang melapor kepada vice-president and general sales manager.

2.1.2.4      Struktur Armada Penjual Pelanggan

Organisasi armada penjual yang mengatur tenaga penjual agar hanya menjual kepada pelanggan atau lini industri tertentu.

2.1.3      Melatih Para Penjual

Program pelatihan dianggap mewah. Bagi banyak perusahaan, program pelatihan diterjemahkan meniadai pengeluaran besar untuk pelatih, material, ruang, dan gaji bagi seseorang yang belum menjual apa-apa, dan kehilangan peluang menjual selama orang tersebut tidak berada di lapangan.

Akan tetapi, dewasa ini tenaga penjual baru mungkin menghabiskan waktu antara beberapa minggu atau bulan sampai setahun atau lebih dalam pelatihan. Tenaga penjual baru di Norton Company, pabrik ampelas industri, harus mengikuti pelatihan selama 12 bulan. Program pelatihan mempunyai beberapa sasaran.Tenaga penjual harus tahu dan merasa bagian perusahaan. Mereka harus tahu produk perusahaan, harus mengetahui karakteristik pelanggan dan pesaing dan mengenai berbagai tipe pelanggan serta kebutuhan masing-masing, motif pembelian, clan kebiasaan membeli. Tenaga penjual harus mengetahui prosedur di lapangan dan tanggung jawab. Mereka belajar tentang cara membagi waktu antara pelanggan yang aktif dan potensial serta cara menggunakan biaya, membuat laporan, dan menyampaikan komunikasi secara efektif.

2.1.4      Kompensasi Tenaga Penjual

Untuk menarik tenaga penjual, perusahaan harus mempunyai rancangan kompensasi yang menggiurkan. Rancangan ini amat bervariasi menurut industri dan menurut perusahaan dalam industri yang sama. Tingkat kompensasi harus dekat dengan “tarif umum” untuk tipe pekerjaan penjualan dan keterampilan yang dibutuhkan. Kompensasi terdiri dari manajemen elemen jumlah tetap, jumlah bervariasi, pengeluaran, dan tunjangan. Jumlah yang tetap, biasanya gaji, memberikan wiraniaga sedikit pendapatan tetap. Jumlah yang bervariasi, mungkin disebut komisi atau bonus berdasarkan pada kinerja penjualan, memberi penghargaan kepada wiraniaga yang berusaha lebih keras.

Perusahaan harus menentukan keempat unsur kompensasi tenaga penjualan, yaitu :

Jumlah tetap, Jumlah variabel, Biaya perjalanan, Tunjangan.

Kompensasi tetap memperoleh penekanan yang lebih besar dalam pekerjaan dengan rasio tugas nonpenjualan dengan tugas penjualan yang tinggi, dalam pekerjaan di mana tugas penjualan tersebut secara teknis memang rumit dan memerlukan kerja sama tim.

Dengan rencana kompensasi yang menggabungkan upah tetap dan variabel, perusahaan-perusahaan mungkin mengaitkan bagian variabel upah wiraniaga dengan berbagai jenis tujuan strategi.

Rancangan kompensasi armada penjual dapat dirancang untuk memotivasi tenaga penjual dan mengarahkan aktivitas mereka. Misalnya, bila manajemen penjualan ingin tenaga penjual memberi penekanan pada pengembangan pelanggan baru, perusahaan dapat memberi bonus kalau berhasil mendapatkan pelanggan baru. Jadi, rancangan kompensasi harus mengarahkan armada penjual pada aktivitas yang konsisten dengan tujuan pemasaran secara keseluruhan. Insentif tambahan didasarkan pada pembelian pelanggan yang sudah ada atau kepuasan pelanggan.

2.1.5      Ukuran Tenaga Penjualan

Begitu selesai menetapkan jumlah pelanggan yang ingin dijangkau, perusahaan tersebut dapat menggunakan pendekatan beban kerja untuk menetapkan ukuran tenaga penjualan. Metode ini terdiri atas kelima tahap berikut :

Pelanggan dikelompokkan menjadi kelas-kelas ukuran berdasarkan volume penjualan tahunannya

Frekuensi kunjungan yang ingin ditetapkan untuk masing-masing kelas

Jumlah pelanggan dalam masing-masing kelas ukuran dikalikan dengan frekuensi kunjungan terkait untuk memperoleh beban kerja total untuk negara tersebut dalam kunjungan penjualan per tahun

Jumlah kunjungan rata-rata yang dapat dilakukan perwakilan penjualan per tahun ditentukan

Jumlah perwakilan penjualan yang dibutuhkan ditentukan dengan membagi kunjungan tahunan total yang diperlukan dengan kunjungan tahunan rata-rata yang dilakukan seseorang perwakilan penjualan

2.2.         Mengelola Tenaga Penjualan

Begitu sudah menetapkan tujuan, strategi, struktur, ukuran, dan kompensasi, perusahaan tersebut harus melakukan perekrutan, pemilihan, pelatihan, pengawasan, pemberian motivasi dan pengevaluasian perwakilan penjualan. Berbagai kebijakan dan prosedur menuntun keputusan-keputusan ini.

2.2.1      Merekrut dan Memilih Perwakilan Penjualan

Inti tenaga penjualan yang berhasil adalah pemilihan perwakilan yang efektif. Pemilihan wakil penjualan akan berjalan sederhan andaikata orang sudah mengetahui ciri apa saja yang lebih disukainya. Kebanyakan pelanggan mengatakan mereka menginginkan prewakilan penjualan yang jujur, dapat diandalkan, berpengetahuan luas, dan membantu.Setelah menyusun kriteria pemilihannya, manajemen harus melakukan rekrutmen. Departemen sumberdaya manusia mencari pelamar dengan berbagai cara, termasuk meminta nama dari perwakilan penjualan sekarang, menggunakan agen tenaga kerja, memasang iklan lowongan kerja, dan menghubungi mahasiswa. Prosedur pemilihan dapat berbeda-beda dari hanya wawancara informal hingga ujian. Banyak perusahaan memberikan ujian resmi kepada pelamar penjualan.

2.2.2      Melatih dan Menyeleksi Perwakilan Penjualan

Pelanggan dewasa ini mengharapkan wiraniaga memiliki pengetahuan produk yang mendalam, menambah pengetahuan untuk meningkatkan operasi pelanggan, dan tampil efisiensi dan dapat diandalkan. Tuntutan-tuntutan ini telah mengharuskan perusahaan melakukan investasi yang jauh lebih besar dalam pelatihan penjualan.

Masing-masing perusahaan berbeda dalam seberapa dekat manajemen mengawasi perwakilan penjualan. Kebanyakan perwakilan penjualan yang dibayar berdasarkan komisi umumnya mendapatkan pengawasan yang lebih sedikit. Perwakilan yang menerima upah dan harus menanggani pelanggan tertentu kemungkinan akan menerima pengawasan yang lumayan banyak.

2.2.3      Produktivitas Perwakilan Penjualan

Suatu penelitan terbaru menunjukkan bahwa perwakilan penjualan dewasa ini menghabiskan terlalu banyak waktu untuk melakukan penjualan kepada pelanggan yang lebih kecil dan kurang menguntungkan padahal mereka seharusnya lebih memfokuskan pada pelanggan yang lebih besar dan yang lebih menguntungkan.

2.2.4      kaidah Untuk Kunjungan Calon

Perusahaan-perusahaan sering menentukan seberapa banyak waktu yang seharusnya digunakan perwakilan untuk mencari pelanggan baru. Perusahaan-perusahaan menetapkan standar pencarian calon pelanggan karena sejumlah alasan. Jika dibiarkan bertindak sendirian, banyak perwakilan penjualan akan menghabiskan sebagaian besar waktunya kepada pelanggan sekarang, yang jumlahnya sudah diketahui. Perwakilan dapat bergantung pada mereka untuk menghasilkan sedikit bisnis, sedangkan calon pelanggan mungkin tidak akan pernah menghasilkan bisnis sedikitpun.

2.2.5      Menggunakan Waktu Penjualan Secara Efisien

Penelitian menunjukan bahwa perwakilan penjualan terbaik adalah orang-orang yang mengelola waktunya secara efisien. Salah satu alat perencanaan adalah analisis waktu-dan-tugas, yang membantu perwakilan memahami bagaimana mereka memanfaatkan waktunya dan bagaimana mereka dapat meningkatkan produktivitasnya.

2.2.6      Memotivasi Perwakilan Penjualan

Untuk meningkatkan motivasi, pemasar mendorong semua jenis imbalan intrinsik dan imbalan ekstrinsik. Sebuah studi riset yang mengukur pentingnya perbedaan imbalan menemukan bahwa imbalan yang tertinggi adalah gaji, disusul kenaikan jabatan, pengembangan pribadi, dan rasa keberhasilan. Imbalan yang nilainya terkecil adalah disukai, rasa hormat, rasa aman, dan penghargaan. Namun peneliti tersebut juga menemukan bahwa pentingnya alat motivasi berbeda-beda sesuai dengan karakteristik demografis imbalan keuangan yang paling dihargai wiraniaga yang lebih tua dan bekerja lama dan bagi yang memiliki keluarga besar. Imbalan derajat yang lebih tinggi (rasa hormat, rasa aman, dan rasa keberhasilan) lebih dihargai oleh wiraniaga muda yang belum menikah dan memiliki keluarga kecildan biasanya dengan pendidikan formal yang lebih tinggi.

2.2.7      Mengevaluasi Perwakilan Penjualan

Kita telah menjelaskan aspek-aspek umpan-maju (feed forward) pengawasan penjualan, bagaimana manajemen mengkomunikasikan apa yang seharusnya dilakukan perwakilan penjualan dan memotivasi mereka untuk melakukannya; tetapi umpan maju yang baik memerlukan umpan balik (feed back) yang baik, yang berati mendapatkan informasi secara teratur dari perwakilan yang mengevaluasi kinerja.

2.2.8      Sumber Informasi

Sumber informasi terpenting tentang perwakilan penjualan dalah laporan penjualan. Informasi tambahan dapat diperoleh melalui pengamatan pribadi, surat dan keluhan pelanggan, survei pelanggan, dan pembicaraan dengan perwakilan-perwakilan penjualan lainnya. Laporan penjualan di bagi antara rencana kegiatan (aktivity plans) dan catatan hasil-hasil kegiatan (write up ofactivity result). rencana tersebut menjelaskan kunjungan dan perjalanan yang dimaksudkan. Laporan ini memaksa perwakilan penjualan merencanakan dan menjadwalkan kegiatan-kegiatannya, memberitahukan manajemen mengenai keberadaannya, dan menjadi dasar untuk membandingkan antara rencana dan pencapaian mereka.

2.2.9      Evaluasi Normal

Ada beberapa pendekatan untuk melakukan evaluasi. Salah satu jenis evaluasi membandingkan kinerja sekarang dengan kinerja masa lalu. Evaluasi dapat juga menilai pengetahuan wiraniaga tentang perusahaan tersebut, produk, pesaing, wilayah, dan tanggung jawab.

2.3.       Prinsip-Prinsip Penjualan Pribadi

Wiraniaga yang efektif memiliki lebih sekedar dari naluri; mereka dilatih tentang metode-metode analisis dan manajemen pelanggan. Pendekatan-pendekatan pelatihan penjualan berupaya merubah seseorang wiraniaga dari penerima pesanan yang pasif mencadi pencari pesana yang aktif yang terlibat dalam penyelesaian pelanggan.

2.3.1      Enam Langkah

2.3.1.1   Mencari Pelanggan Dan Mencari Kualifikasi

Langkah pertama dalam penjualan adalah mengidentifikasi dan mengkualifikasi calon. Lebih banyak perusahaan mengambil tanggung jawab untuk mencari dan mengkualifikasi calaon sehingga wiraniaga tersebut dapat mengunakan waktu mereka melakukan apa yang dapat mereka lakukan dengan paling baik penjualan.

2.3.1.2   Pendekatan Pendahuluan

Wiraniaga tersebut seharusnya menetapkan tujuan kunjungan: menentukan kualifikasi calon, mengumpulkan informasi, melakukan penjualan langsung. Tugas lainnya dalah memutuskan pendekatan hubungan terbaik, mungkin berupa kunjungan pribadi, telpon, atau surat.

2.3.1.3   Presentasi Dan Peragaan

Wiraniaga sekarang menyampaikan “cerita“ produk-produk tersebut kepada pembeli dengan mengikuti rumus AIDA untuk memperoleh perhatian (attension), mempertahankan minat (interest), membangkitkan keinginan (desire) dan menghasilkan tindakan (action). Wiraniaga tersebut menngunakan pendekatan fitur (feature), keuntungan (advantage), manfaat (benefit), dan nilai (value) atau FABV.

2.3.1.4   Mengatasi Keberatan

Pelanggan biasanya mengajukan keberatan-keberatan selama presentasi atau ketika melakukan pemesanan. Untuk menanggani keberatan-keberatan ini seorang wiraniaga menggunaka pendekatan yang positif, meminta pembeli menjelaskan keberatan mereka, bertanya kepada penbeli dengan cara mengharuskan pembeli tersebut menjawab sendiri keberatannya, menyangkal kebenaran keberatan tersebut atau mengubah keberatan menjadi alasan untuk membeli.

2.3.1.5   Menutup Penjualan

Sekarang, wiraniaga mencoba menutup penjualan. Ada beberapa teknik penutupan. Mereka dapat meminta untuk melakukan pemesanan, meringkas butir-butir kesepakatan, menawarkan untuk membantu sekretaris menuliskan pesanan. Wiraniaga tersebut mungkin menawarkan pancingan khusus kepada pembeli untuk menutup penjualan, seperti harga khusus, juml;ah tambahan gratis, atau pemberian hadiah.

2.3.1.6   Tindak Lanjut Dan Pemeliharaan

Langsung setelah melakukan penutupan, wiraniaga tersebut mempertegas perincian yang diperlukan mengenai waktu pengiriman, syarat pembelian, dan hal-hal lain yang dirasa penting bagi pelanggan tersebut. Wiraniaga tersebut seharusnya menjadwalkan kunjungan berikutnya setelah pesanan pertama sudah diterima guna untuk memastikan telah dilakukan pemasangan, intruksi, dan pelayanan yang tepat. Wiraniaga tersebut seharusnya juga menyusun rencana pemeliharaan dan pertumbuhan pelanggan tersebut.

2.3.2      Negosiasi

Dalam pertukaran negoisasi, harga, dan ketentuan lainnya melalui perilakuperundingan, dimana kedua belah pihak atau lebih menegoisasikan kesepakatan-kesepakatan jangka panjang yang mengikat. Pemasar yang berada dalam kondisi perundingan memerlukan sifat dan keahlian tertentu untuk tampil efektif. Yang terpenting adalah kemampuan mempersiapkan dan merencanakan, pengetahuan mengenai pokok masalah yang dinegoisasikan, kemampuan untuk berpikir jelas dan cepat dalam situasi tertekan dan dalam ketidakpastian, kemampuan mengungkapkan pikiran secara lisan, keterampilan mendengarkan, penilaian dan kecerdasan umum, integritas, kemampuan mempengaruhi pihak lain, dan kesabaran.

2.3.2.1   Pemasaran Hubungan

Pelanggan dewasa ini sangat banyak dan sering bersifat global. Mereka lebih menyukai pemasok yang dapat menjual dan mengirimkan beberapa produk dan layanan yang terkoordinasi keberbagai lokasi; yang cepat dalam memecahkan masalah yang timbul ditempat yang berbeda-beda; an yang dapat bekerja erat dengan tim pelanggan untuk meningkatkan produk dan prosesnya.Wiraniaga yang bekerja sama dengan pelanggan harus bertindak lebih daripada sekedar berkunjung ketika mereka pikir pelanggan sudah siap melakukan pemesanan.Apabila program manjemen hubungan diterapkan secara tepat, organisasi tersebut akan mulai memusatkan banyak perhatian dalam pengelolaan pelanggannya sama seperti pada pengelolaan produk-produknya.Akhirnya, perusahaan-perusahaan harus menilai segmen mana dan pelanggan tertentu mana yang akan menanggapi manajemen hubungan tersebut secara menguntungkan.

BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Kesimpulan yang bisa di ambil dalam  Manajemen Penjualan adalah manajemen penjualan memiliki peran dalam mengadministrasikan fungsi penjualan tatap muka. Peranan administrasi ini mencakup perencanaan, manajemen dan pengendalian program-program penjualan . Penjualan merupakan kegiatan terdepan perusahaan di dalam menghasilkan sesuatu dari proses pertukaran yang trjadi di pasar.proses pertukaran inilah yang di katakan dengan penjualan. . Faktor – faktor yang mempengaruhi penjualan sampai proses dalam penjualan di bahas dalam makalah ini di mana proses adalah strategi penjualan ditetapkan maka untuk selanjutnya maka manajemen tentu harus melaksanakannya dan mengelola pelaksanaan penjualan.

3.2    Saran

Saran dalam Pembahasan makalah tentang Mengelola Komunikasi Pribadi : Pemasaran langsung danPemasaran Interaktif, Berita dari Mulut ke Mulut dan Penjualan Personal adalah dalam melakukan Kegiatan Manajemen Penjualan apa  yang harus di lakukan seorang tenaga kerja dan Manajer  harus di rencanakan secara matang terlebih dahulu jadi bisa memprediksi kemungkinan apa yang akan terjadi di masa yang akan datang. Untuk memperbaiki suatu perusahaan menjadi berkembang dan maju.

DAFTAR PUSTAKA